neur.ro

Planning fallacy

Eroarea planificării

principiu · origine: studiu · dovezi: susținute

Pe scurt

Eroarea planificării e tendința de a crede că propriul proiect va merge după plan, chiar când știi că majoritatea proiectelor asemănătoare au întârziat. Termenul a fost propus de Daniel Kahneman și Amos Tversky (1979). Exemplele mari sunt cunoscute: Opera din Sydney trebuia gata în 1963, cu 7 milioane de dolari, și s-a deschis în 1973, într-o versiune redusă, cu 102 milioane. Dar efectul apare și la scară mică: la teme, la renovări, la un raport de terminat.

Ce spune

Studiul de bază. Buehler, Griffin și Ross (1994) au întrebat 37 de studenți din ultimul an, aflați aproape de finalul tezei de licență, când cred că o vor preda. Le-au cerut trei estimări: cea mai realistă, una pentru cazul în care totul merge perfect și una pentru cazul în care totul merge prost. Apoi au notat când a fost predată efectiv fiecare teză.

Studenții au estimat că își vor preda teza în 27,4 zile dacă totul merge perfect, în 33,9 zile în cea mai realistă estimare și în 48,6 zile dacă totul merge prost. În realitate le-a luat 55,5 zile. Cât au estimat și cât a durat zile până la predarea tezei de licență dacă totul merge perfect 27,4 estimarea cea mai realistă 33,9 dacă totul merge prost 48,6 cât a durat de fapt 55,5 Au terminat la timp: 29,7% Chiar și față de scenariul pesimist: doar 48,7%
Date din Buehler, Griffin și Ross (1994), Studiul 1. Mediile sunt calculate pe cei 33 de studenți care și-au predat teza.

În medie, studenții au estimat 33,9 zile, iar teza le-a luat 55,5. Doar 29,7% au terminat până la data estimată. Mai mult, nici scenariul pesimist n-a fost destul de pesimist: doar 48,7% au terminat până la data pe care o dăduseră pentru cazul în care „totul merge cât se poate de prost”. Estimările nu erau totuși fără valoare: cine estima mai mult chiar a durat mai mult. Eroarea era o deplasare a tuturor spre optimism.

Același tipar a apărut în celelalte studii din articol, la teme școlare și la treburi de acasă. De exemplu, studenții care aveau un termen-limită pentru o temă au estimat în medie că o vor termina în 5,9 zile, iar au raportat că au terminat în 11,0. Participanții se declarau siguri pe estimările lor în proporție de 70–84%.

De ce se întâmplă. Când i-au rugat pe participanți să gândească cu voce tare în timp ce estimau, autorii au văzut că aproape toate gândurile erau despre planul viitor: cum vor lucra, ce vor face întâi. Doar 7% dintre gânduri erau despre experiențe trecute, iar foarte puține despre posibile piedici. Când se gândeau la întârzieri din trecut, participanții le explicau prin cauze trecătoare și specifice acelei situații.

Kahneman și Lovallo (1993) numesc asta perspectiva din interior: privești proiectul ca pe un caz unic, construiești scenarii despre cum va merge și ignori statistica proiectelor asemănătoare. Perspectiva din afară, cum o descrie Flyvbjerg (2006) pornind de la Kahneman, pleacă invers: cât au durat de obicei proiectele de felul acesta?

Ce a funcționat. În al patrulea studiu din Buehler et al. (1994), doar să-ți amintești cât ți-au luat temele anterioare nu a schimbat nimic. Estimările au devenit realiste abia când participanții au fost rugați să lege explicit experiențele trecute de tema curentă: să-și imagineze cum s-ar putea repeta tiparul lor obișnuit. Proporția celor care au terminat la timp a crescut de la 29% la 60%.

În proiecte mari. Flyvbjerg (2006) descrie aplicarea perspectivei din afară în managementul proiectelor, sub numele de reference class forecasting, în trei pași:

  1. alegi o clasă de proiecte trecute asemănătoare, destul de largă cât să conteze statistic și destul de îngustă cât să fie comparabilă;
  2. stabilești cum s-au distribuit rezultatele în clasa aceea, de exemplu depășirile de cost sau de timp;
  3. îți plasezi proiectul în această distribuție, în loc să-l estimezi pornind de la plan.

Metoda a fost folosită în Marea Britanie pentru costurile proiectelor de transport. Flyvbjerg descrie aplicarea, dar articolul nu e un experiment care să-i măsoare efectul.

Exemplu

Flyvbjerg (2006) relatează o întâmplare povestită de Kahneman. O echipă care scria o programă școlară nouă a estimat, fiecare membru separat, între 18 și 30 de luni până la final. Apoi unul dintre ei, expert în astfel de programe, a fost întrebat cât le-a luat altor echipe asemănătoare. Răspunsul: cam 40% renunțaseră, iar celelalte terminaseră în 7–10 ani. Echipa a continuat totuși. A terminat după opt ani, iar programa a fost rar folosită.

Cum îl aplici

Pașii de mai jos sunt un mod practic de aplicare propus de noi, pornind de la studiile citate.

  1. Pornește de la cazuri asemănătoare, nu de la plan. Întreabă-te întâi cât ți-au luat ultimele proiecte de felul acesta, sau cât le-a luat altora. Abia apoi ajustează pentru ce e diferit acum.
  2. Leagă explicit trecutul de proiectul de acum. În Buehler et al. (1994), doar să-ți amintești n-a ajutat. A ajutat să-ți imaginezi concret cum s-ar putea repeta întârzierile obișnuite și în proiectul actual.
  3. Nu te baza pe scenariul pesimist. Nici estimarea „dacă totul merge prost” n-a fost destul de lungă pentru jumătate dintre studenți.
  4. Ține evidența. Notează-ți estimările și duratele reale. Roy et al. (2005) arată că oamenii își amintesc și duratele trecute ca fiind mai scurte decât au fost, așa că memoria singură nu e o bază sigură.
  5. Lasă pe altcineva să estimeze. În Buehler et al. (1994), observatorii care estimau pentru altcineva au dat termene mai lungi. Atenție însă: ei au greșit în direcția opusă, deci nici ei n-au fost mai preciși.

Limite și nuanțe

Surse

Vezi și: Circle of competence, Implementation intentions